Prozess- und Erfolgscontrolling
in der Rekrutierung

Einführung eines Steuerungs- und Kontroll-
instrumentes in der Personalgewinnung

Holger Kerkow
Ingo Kipker

Deutsche Börse AG

Ausgangssituation

Der Markt für exzellente Nachwuchs- und Führungskräfte ist weiterhin stark umkämpft. Insbesondere junge IT-Professionals werden heftig umworben: Die Studien zum derzeitigen Arbeitsmarkt rechnen mit einem Nachfrageüberhang von 120.000 IT-Spezialisten. Auch talentierte Hochschulabsolventen und Young Professionals sind extrem begehrt.

Klassische Rekrutierungsmedien (Bsp. Zeitungsanzeigen, Rekrutierungsmessen) verlieren gleichzeitig zunehmend an Wirksamkeit. Die Rekrutierungsanstrengungen konzentrieren sich derzeit auf Workshops, Rekrutierungs-Events oder die Beauftragung von Headhuntern. Dadurch werden Rekrutierungsaktivitäten zunehmend teurer. Die Mindestinvestition für einen Workshop über einen externen Dienstleister beträgt bereits TDM 250. Attraktive Austragungsorte wie Brüssel, Cannes und mittlerweile auch New York kosten Unternehmen mindestens TDM 500.

Interessanterweise scheinen für diese Aktivitäten unbegrenzt Gelder zur Verfügung zu stehen. Die Rekrutierungsbudgets müssten demnach von allgemeinen Kostensenkungs- und Value-Based-Management-Überlegungen ausgeschlossen sein. In der Vergangenheit mussten meistens nur drei Ergebniszahlen berichtet werden (Anzahl Bewerbungen, Einstellungen und Gesamtkosten). Diese Ausnahmestellung ist jedoch auf Dauer mit Sicherheit nicht haltbar. Vielmehr sollten sich die Personalmanager darauf einstellen, detaillierte Kennzahlen (i.S.v. Zeit, Kosten und Qualität) über ihre Aktivitäten abliefern zu müssen.

Personalcontrolling in der Gruppe Deutsche Börse

Die Gruppe Deutsche Börse hat in den vergangenen Jahren ihren Mitarbeiterstamm zwischen 5 und 10% p.a. erweitert. Die Informationstechnologie bestimmt mittlerweile das Börsengeschäft. Spezifikation, Design, Realisierung, Implementierung und Betrieb von Systeminfrastrukturen bestimmen den Geschäftsbetrieb der Gruppe Deutsche Börse. Dementsprechend rekrutiert die Gruppe zunehmend auf dem hart umkämpften Markt für IT-Spezialisten. Verglichen mit den Konkurrenten im Rekrutierungsmarkt (Systemhäuser, IT-Beratungen, Softwarebranche) muss die Deutsche Börse aufgrund ihrer Größe dabei mit einem deutlich geringeren Budget für Personalmarketing und rekrutierung auskommen. Sie verfügt jedoch als Börsenorganisation über einen hohen Bekanntheitsgrad und durch ihre weltweit führenden, innovativen Börsensysteme über eine exzellente Reputation im Informationstechnologie-Segment.

In 1999 hat die Gruppe Deutsche Börse ein Personalcontrollingsystem entwickelt, das zur Verbesserung der Transparenz und Entscheidungsqualität im Personalmanagement führt. Es dient der Steuerung aller personalrelevanten Prozesse durch Bereitstellung von aufbereiteten Informationen. Aus den gewonnenen Kennzahlen können auch die Aktivitäten im Rekrutierungsbereich besser gemessen, bewertet und letztendlich auch gesteuert werden.

Voraussetzungen für ein effizientes Rekrutierungscontrolling

Die Wertschöpfung der Rekrutierungsaktivitäten der Personalabteilung kann nur dann anhand von Kennzahlen bewertet werden, wenn diese alle Aktivitäten zentral steuert und koordiniert. Daher müssen folgende Grundvoraussetzungen erfüllt sein, um ein effizientes Personalcontrolling im Bereich Rekrutierung einsetzen zu können:

§ EDV-Unterstützung des Prozesses über ein zentrales System, in dem alle Rekrutierungsschritte festgehalten werden

§ Zentralisierung der Personalgewinnungsaktivitäten mit transparenter und kommunizierter Vorgehensweise und Prozessverantwortung bei der Personalabteilung

§ Commitment aller Prozessbeteiligten mit entsprechender Priorisierung der Auswahlaktivitäten.

Natürlich müssen die Controllingaktivitäten auch dem ökonomischen Kalkül unterliegen. Der notwenige Aufwand muss kann nur aus den Gesamtaktivitäten abgeleitet werden. Nicht für jede Größenordnung (Unternehmensgröße und Rekrutierungsumfang) ist die Erfüllung aller o.a. Voraussetzungen sinnvoll.

Der Aussagegehalt und die Validität der Kennzahlen steigt bei wachsender Datenmenge, nur so verlieren Ausreißer ihre Bedeutung. Weiterhin erscheint eine Segmentierung nach Profilen und Mitarbeiterebenen sinnvoll.

Bei der Einführung des Rekrutierungs-Controllings muss eine klare Vorstellung der Erfolgsfaktoren gegeben sein. In einem zweiten Schritt müssen aussagekräftige Kennzahlen aus den Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Bei der Festlegung der Zielgrößen müssen dann interne und externe Rahmenbedingungen (Firmenspezifika, historische Werte, interne Restriktionen, externe Benchmarks, Arbeitsmarktlage) berücksichtigt werden.

Die Rekrutierungskennzahlen sollten in einem regelmäßigen Abstand (mind. zweiwöchentlich) erhoben und ausgewertet werden. Bei einer hohen Abweichung von der Zielgröße oder bei einer Verschlechterung der Kennzahlen können gezielte, steuernde Maßnahmen erfolgen. Letztendlich müssen auch die verwendeten Kennzahlen verifiziert werden, um sicherzustellen, dass die richtigen Kennzahlen genutzt werden. Da der Prozess permanent und iterativ abläuft, kann bei der nächsten Kennzahlenermittlung kontrolliert werden, ob die steuernden Eingriffe ausreichende Wirkung hatten.

Die Bedeutung von Zeit-, Kosten und Qualitätsgrößen in der Rekrutierung

Der Fokus der Controllingsicht liegt auf Zeit-, Kosten und Qualitätsgrößen. Dabei muss berücksichtigt werden, dass diese drei Steuerungsparameter interdependent sind: Eine Veränderung eines Parameters führt i.d.R. zur Erhöhung oder Vermindung von mindestens einer anderen Größe.

Der Zeitfaktor spielt eine entscheidende Rolle in der Personalgewinnung. Laut einer aktuellen Studie von Access, ist ein langsame Reaktionsgeschwindigkeit das größte K.O-Kriterium im Rekrutierungsprozess. Einzelne Unternehmensberatungen erreichen bspw. Antwortzeiten von 24 Stunden oder können Arbeitsverträge bereits nach einem ersten Gespräch – teilweise bereits bei Rekrutierungsveranstaltungen – präsentieren.

Auch die Qualität des Rekrutierungsprozesses ist entscheidend. Bei der Personalgewinnung kann die Qualität nur vom Bewerber (Zielgruppe und somit Kunde) bestimmt werden. Der interne Dienstleistungsgedanke innerhalb der Unternehmung ist hier erst einmal zweitrangig, da im „Kampf um Talente“ der potenzielle Kandidat klar im Vordergrund steht. Der Bewerber verlangt heute Transparenz, Dienstleistung und Professionalität. Wer z.B. den Aufwand für den Interessenten durch Onlineangebote senkt oder sich bei der Interviewplanung flexibel zeigt, kann bei dem Bewerber Sympathievorteile gewinnen.

Letztendlich unterliegen Zeit- und Qualitätsleistungen der Rekrutierungsaktivitäten auch Budgetrestriktionen. In diesem Zusammenhang gilt es den Rekrutierungsprozess effizient zu gestalten. Der Personalverantwortliche sollte seinen Aufgabenbereich über seine Rekrutierungskosten auf Vollkostenbasis und seine wichtigsten Kostenkennzahlen steuern.

Analyse der Zeitkennzahlen

Bei der Analyse der Zeitkennzahlen ist es sinnvoll, den Rekrutierungsprozess in mehrere Phasen zu unterteilen. Bestimmte Prozessschritte sind durch den Personalmanager nur bedingt steuer- und beeinflussbar. Auch bei einer Zentralisierung der Rekrutierungsaktivitäten sind i.d.R. Fachabteilungen und Personalverantwortliche integriert. Darüber hinaus unterliegen die Entscheidungsprozesse beim Kandidaten selbst externen Einflüssen.

Die Summe aller einzelnen Prozesszeiten stellt die durchschnittliche Beschaffungsdauer des Unternehmens dar. Sie gibt eine Indikation darüber, wie schnell eine freiwerdende Stelle wieder besetzt werden kann und ist somit eine wichtige strategische Personalkennzahl. So können über diese Kennzahl bspw. die Kündigungsfristen des eigenen Unternehmens abgeglichen werden.

Wird eine Verringerung der Gesamtbeschaffungsdauer im Prozess angestrebt, so geben die einzelnen Prozessdauerkennzahlen Aufschluss über Optimierungsansätze. Die Auswahlzeit ist, aufgrund der Steuerungsmöglichkeit, die Kennzahl mit dem größten Optimierungspotenzial. Erfolgt die Bewerberauswahl beispielsweise in zwei oder mehreren zeitlich getrennten Schritten, so kann durch deren Zusammenlegung eine erhebliche Zeitreduktion erreicht werden. Die Gruppe Deutsche Börse konnte durch die Zusammenlegung von mehreren getrennten Interviewterminen auf einen Tag die Prozessdauer um 75% reduzieren.

Bei einer zu langen Wartezeit (Prozessdauer 5), können bei Auswahl der Bewerbungen verstärkt kurze Kündigungsfristen bevorzugt werden bzw. späte Verfügbarkeiten zur Absage führen.

Tabelle 1
Zeitkennzahlen: Bedeutung, Vorgaben und Zielerreichung (Beispiel Gruppe Deutsche Börse)

Kennzahl	Beschreibung	Historischer Wert (in KT)	Zielvorgabe (in KT)	Zielerreichung (aktueller Wert)	Kommentar / Bemerkung
Beschaffungsdauer (Gesamt)	Summe Prozessdauer 1 bis 5	158 - 183	116 - 139	88%
Prozessdauer 1 (Interne Reaktionszeit)	Durchschnittliche Zeit von Bekanntwerden/ Genehmigung der offenen Stelle bis externe Ausschreibung	2,5 Internet 16,5 Print	1,0 Internet 14,0 Print	90%	Verantwortung für Kennzahl muss mit Prozessverantwortung oder Eskalationsmechanismus gekoppelt sein.
Prozessdauer 2 (Externe Reaktionszeit)	Durchschnittliche Zeit von Ausschreibung bis Eingang der Bewerbung	7,0 Internet 6,2 Print	4,0 Internet 4,0 Print	75%	Kann nur bedingt durch Personalmanagement beeinflusst werden.
Prozessdauer 3 (Auswahlzeit)	Durchschnittliche Zeit von Eingang der Bewerbung bis Entscheidung (für Vertragsangebot)	35	21	100%	Trotz externer Abhängigkeit klare Performance-Zahl für Rekrutierung.
Prozessdauer 4 (Abschlusszeit)	Durchschnittliche Zeit von Versand Vertragsangebot bis Vertragsannahme Bewerber	14,5	10	100%	Durch Key-Account-Manage-ment bedingt steuerbar.
Prozessdauer 5 (Wartezeit)	Durchschnittliche Zeit von Vertragsannahme Bewerber bis effektiver Arbeitsbeginn	110	90	75%	Kann nur bedingt durch Personalmanagement beeinflusst werden.

Analyse der Qualitätskennzahlen

Im Rahmen der Qualitätsanalyse sollten Prozessqualität und Bewerbungsqualität unterschieden werden.

Die Prozessqualität sollte über Befragungen der Bewerber ermittelt werden. Als Befragungskreis kommen eingestellte und abgesagte Bewerber in Frage. Die Befragungsergebnisse von eingestellten Bewerbern sind i.d.R. die validere und kostengünstigere Informationsbasis. In einer anonymen Befragung werden innerhalb des ersten Monats nach Einstieg die Professionalität und der Dienstleistungscharakter des Rekrutierungsprozesses überprüft und mit externen Benchmarks verglichen. Besondere Bedeutung haben die Kriterien

§ Informationsangebot (Internet, Broschüren, Vorträge),

§ Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit der Prozessbeteiligten,

§ Flexibilität und Transparenz des Prozesses,

§ Übereinstimmung des tatsächlichen mit dem beschriebenen Arbeitsumfeld,

§ im Bewerbungs- und Informationsgespräch vermittelte Professionalität und Herausforderung.

Die standardisierten Befragungen bei den neuen Mitarbeitern der GDB haben bspw. ergeben, dass die Bewerber die persönliche Betreuung im Auswahlprozess sehr schätzen. Die Deutsche Börse verzichtet bewusst auf Assessment Center und führt das Auswahlverfahren ausschließlich aufgrund von persönlichen Bewerbungsinterviews durch. Interessanten Kandidaten werden „Schnuppertage“ angeboten, in denen sie einen Arbeitstag in ihrer Wunschabteilung probeweise erleben können. Dies führt dazu, dass bei dem Kriterium „vermitteltes Aufgaben- und Arbeitsumfeld“ eine nahezu hundertprozentige Erfolgsquote erreicht wird.

Die Bewerbungsqualität gibt Aufschluss, inwieweit die richtigen Bewerbungen generiert werden. Hohe Relationen bei Interviews, Verträgen, Einstellungen zu Bewerbungseingang deuten auf eine gute Marketing- und Rekrutierungsleistung hin. Insbesondere wird dann die Signal-Funktion effizient wahrgenommen, d.h. die Anforderungen werden nach außen klar und verständlich kommuniziert.

Zielvorgabe für den Rekrutierungsverantwortlichen kann niemals eine absolute Zahl von Bewerbungseingängen sein. Die zeitnahe Bearbeitung von Bewerbungen erzeugt im Unternehmen enorme Kosten und birgt die Gefahr, die involvierten Personalverantwortlichen zeitlich zu überfordern und zu übersättigen.

Das Controlling des Rekrutierungsprozesses ist nicht nach Auswahlentscheidung und Arbeitsbeginn des Kandidaten abgeschlossen. Vielmehr erscheint es sinnvoll, die Leistung und Produktivität des neuen Mitarbeiters zu messen. Gute Kennzahlen bei der Einarbeitungszeit und Performancesteigerung deuten darauf hin, dass der richtige Bewerber ausgewählt wurde und ein guter Fit zum Unternehmen besteht.

Die Anzahl Kündigungen seitens des neuen Mitarbeiters innerhalb der Probezeit deutet darauf hin, ob dem Bewerber sein zukünftiges Aufgabenfeld und Berufsumfeld nicht deutlich genug vermittelt wurde.

Tabelle 2
Qualitätskennzahlen: Bedeutung, Vorgaben und Zielerreichung (Beispiel Gruppe Deutsche Börse)

Kennzahl	Beschreibung	Historischer Wert (in KT)	Zielvorgabe (in KT)	Zielerreichung (aktueller Wert)	Kommentar / Bemerkung
Beschaffungsdauer (Gesamt)	Summe Prozessdauer 1 bis 5	158 - 183	116 - 139	88%
Prozessdauer 1 (Interne Reaktionszeit)	Durchschnittliche Zeit von Bekanntwerden/ Genehmigung der offenen Stelle bis externe Ausschreibung	2,5 Internet 16,5 Print	1,0 Internet 14,0 Print	90%	Verantwortung für Kennzahl muss mit Prozessverantwortung oder Eskalationsmechanismus gekoppelt sein.
Prozessdauer 2 (Externe Reaktionszeit)	Durchschnittliche Zeit von Ausschreibung bis Eingang der Bewerbung	7,0 Internet 6,2 Print	4,0 Internet 4,0 Print	75%	Kann nur bedingt durch Personalmanagement beeinflusst werden.
Prozessdauer 3 (Auswahlzeit)	Durchschnittliche Zeit von Eingang der Bewerbung bis Entscheidung (für Vertragsangebot)	35	21	100%	Trotz externer Abhängigkeit klare Performance-Zahl für Rekrutierung.
Prozessdauer 4 (Abschlusszeit)	Durchschnittliche Zeit von Versand Vertragsangebot bis Vertragsannahme Bewerber	14,5	10	100%	Durch Key-Account-Manage-ment bedingt steuerbar.
Prozessdauer 5 (Wartezeit)	Durchschnittliche Zeit von Vertragsannahme Bewerber bis effektiver Arbeitsbeginn	110	90	75%	Kann nur bedingt durch Personalmanagement beeinflusst werden.

Analyse der Kostenkennzahlen

Letztendlich müssen die Rekrutierungsbemühungen dem ökonomischen Effizienzkalkül unterliegen. Wichtige Kostenkennzahlen beziehen sich daher auf die Kosten-Nutzen-Analyse der eingesetzten Medien, auf die Kosten pro Bewerber und pro Einstellung sowie auf die Veränderung der Gehaltsstruktur bei Ersatzbeschaffungen.

Bei der Mediennutzung erreicht die Rekrutierung via Internet mit Abstand die besten, via Headhunter die schlechtesten Kostenrelationen pro Einstellung. Dabei muss aber berücksichtigt werden, dass nicht alle Positionen über Internet rekrutiert werden können.

Sehr gute Erfahrung hat die Gruppe Deutsche Börse mit ihrem Programm „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ gemacht. Rund 15% der Jahreseinstellungen 1999 konnten über diese Aktion realisiert werden. Die Kosten, DM 5.000 pro Einstellung, können mit den Internet-Größenordnungen konkurrieren.

Die Erfahrungen der GDB deuten auf einen zunehmenden Wirkungsverlust der klassischen Medien hin. Stellenanzeigen in Tages- und Wirtschaftszeitungen stoßen auf deutlich geringere Resonanz als noch in 1998 und verschlechtern sich deutlich in der Kostenrelation. Dies hat die Deutsche Börse dazu bewogen, das Internet als Medium der Personalgewinnung auszubauen.

Die wichtigste Kostenkennzahl ist die Kostenquote pro Einstellung. Je nach Kostenrechnungsansatz ist eine Darstellung auf Teil- oder Vollkostenbasis sinnvoll. Bei der Teilkostenbetrachtung werden nur die direkten Kosten des Rekrutierungsteams berücksichtigt (Bsp. Medienkosten, Broschürenerstellung, Reisekosten der Bewerber). Bei der Vollkostenbasis werden alle Kosten nach dem Verursacherprinzip der Rekrutierung zugerechnet. Dann sind auch die Personalkosten aller involvierten Personen und Infrastrukturkosten (i.S. von Opportunitätskosten) einzubeziehen.

Bei der Rekrutierung müssen aber auch Folgekosten berücksichtigt werden. Insofern muss die Veränderung der Gehaltsstruktur auf Individual- und Unternehmensebene als Bewertungsmaßstab einbezogen werden.

Tabelle 3

Kostenkennzahlen: Bedeutung, Vorgaben und Zielerreichung (Gruppe Deutsche Börse)

Kennzahl	Beschreibung	Historischer Wert (in KT)	Zielvorgabe (in KT)	Zielerreichung (aktueller Wert)	Kommentar / Bemerkung
Beschaffungsdauer (Gesamt)	Summe Prozessdauer 1 bis 5	158 - 183	116 - 139	88%
Prozessdauer 1 (Interne Reaktionszeit)	Durchschnittliche Zeit von Bekanntwerden/ Genehmigung der offenen Stelle bis externe Ausschreibung	2,5 Internet 16,5 Print	1,0 Internet 14,0 Print	90%	Verantwortung für Kennzahl muss mit Prozessverantwortung oder Eskalationsmechanismus gekoppelt sein.
Prozessdauer 2 (Externe Reaktionszeit)	Durchschnittliche Zeit von Ausschreibung bis Eingang der Bewerbung	7,0 Internet 6,2 Print	4,0 Internet 4,0 Print	75%	Kann nur bedingt durch Personalmanagement beeinflusst werden.
Prozessdauer 3 (Auswahlzeit)	Durchschnittliche Zeit von Eingang der Bewerbung bis Entscheidung (für Vertragsangebot)	35	21	100%	Trotz externer Abhängigkeit klare Performance-Zahl für Rekrutierung.
Prozessdauer 4 (Abschlusszeit)	Durchschnittliche Zeit von Versand Vertragsangebot bis Vertragsannahme Bewerber	14,5	10	100%	Durch Key-Account-Manage-ment bedingt steuerbar.
Prozessdauer 5 (Wartezeit)	Durchschnittliche Zeit von Vertragsannahme Bewerber bis effektiver Arbeitsbeginn	110	90	75%	Kann nur bedingt durch Personalmanagement beeinflusst werden.

Resümee und Ausblick

Die Rekrutierungsaktivitäten deutscher Unternehmen werden zunehmend teurer. Personaler müssen sich darauf einstellen, in Zukunft konkrete Kennzahlen über ihre Aktivitäten abliefern zu müssen und sich an diesen Kennzahlen messen zu lassen.

Über die Einführung von Zeit, Qualitäts- und Kostenkennzahlen können Prozesse und Ergebnisse überwacht und gesteuert werden. Die Wertschöpfung aus der Einführung des Erfolgs- und Prozess-Controllings wird letztendlich dazu führen, dass alle personalbezogenen Prozesse über ein ähnliches Kennzahlensystem erfasst werden. Das Personmanagement erhält somit eine verbesserte Entscheidungsgrundlage für alle rekrutierungsrelevanten Fragestellungen.

Ohne eine klare Ausrichtung des Rekrutierungsprozesses auf Zeit und Qualität lassen sich dem derzeitigen hart umkämpften Markt für talentierte Nachwuchskräfte und IT-Spezialisten keine Erfolge erzielen. Dennoch dürfen Kostenaspekte nicht vernachlässigt werden. Der Personalmanager muss jederzeit Transparenz über seine wichtigen Kostenkennzahlen haben.

Letztendlich kann anhand dieser Kennzahlen auch die Performance der Personalmanager gemessen – und vergütet – werden.